Inte­griertes Marketing

Logisch in der Theorie – heraus­for­dernd in der Praxis

Inte­griertes Marke­ting ist ein stra­te­gi­scher Ansatz, um sämt­liche Marke­ting­ak­ti­vi­täten aufein­ander abzu­stimmen und konse­quent auf die Kunden­be­dürf­nisse auszu­richten. Dies mit dem Ziel, einen strin­genten Auftritt über alle Touch­points hinweg zu gewähr­leisten und so eine posi­tive Customer Expe­ri­ence zu schaffen. Klingt nach­voll­ziehbar und logisch. Soweit die Theorie. Doch bei der prak­ti­schen Umset­zung tun sich viele Unter­nehmen weiterhin schwer. Eine Spurensuche.

Die Bedeu­tung einer gut orches­trierten Customer Journey für die Schaf­fung posi­tiver Kunden­er­leb­nisse ist den meisten Unter­nehmen bewusst. Gemäss Studien hat das Bewusst­sein für die Rele­vanz des Touch­point Manage­ments in den letzten Jahren stetig zuge­nommen. Mehr noch: Es wird als ein zentraler Faktor für den Unter­neh­mens­er­folg genannt. Hingegen verharrt die profes­sio­nelle und ganz­heit­liche Ausge­stal­tung der Kontakt­punkte auf verhält­nis­mässig tiefem Niveau. Wo liegen die Gründe für die Diskre­panz zwischen der hohen Rele­vanz und der mangel­haften Umset­zung? Anhand von vier kriti­schen Erfolgs­fak­toren haben wir uns auf Spuren­suche begeben und einige prak­ti­sche Lösungs­an­sätze zusammengestellt.

Thema «Komple­xität»

Fokus­sie­rung statt Aktivismus

Einer der Haupt­gründe, weshalb sich Unter­nehmen mit dem Thema «inte­griertes Marke­ting» so schwertun, ist die hohe Komple­xität. Nicht zuletzt aufgrund der Digi­ta­li­sie­rung verfügen bereits mittel­grosse Unter­nehmen über 200 bis 300 Touch­points. Hier mit blindem Akti­vismus jeden einzelnen Kontakt­punkt perfek­tio­nieren zu wollen, ist weder ziel­füh­rend noch notwendig. Denn glück­li­cher­weise hat nicht jeder Touch­point die gleiche Rele­vanz. Aus Erfah­rung ist für poten­zi­elle Kunden nur rund ein Fünftel der Kontakt­punkte von Bedeutung.

Und hier beginnt der schwie­rige Teil: welche Touch­points sind rele­vant? Eine detail­lierte Analyse der Journey ist dazu unab­dingbar. Denn es braucht zuerst eine voll­stän­dige Über­sicht aller Kontakt­punkte, um sie anschlies­send zu prio­ri­sieren. Diese Prio­ri­sie­rung steuert dann die Allo­ka­tion der Mittel zur bedürf­nis­ori­en­tierten Ausge­stal­tung der einzelnen Kontakt­punkte. Doch ganz so einfach ist es leider nicht. So wie es nicht den Kunden gibt, exis­tiert auch nicht die Customer Journey. Je nach Kunde gibt es Unter­schiede. Die Bildung von Kunden­gruppen und eine Fokus­sie­rung auf die wich­tigsten Jour­neys sind hier hilfreich.

Thema «Orga­ni­sa­tion»

Kunden­ori­en­tiert statt prozessorientiert

Klas­si­sche Aufbau­or­ga­ni­sa­tionen orien­tieren sich häufig noch an Produk­ti­ons­pro­zessen. Eine naht­lose Customer Journey, welche sich kompro­misslos an den Kunden­be­dür­n­issen orien­tiert, hat leider immer noch Selten­heits­wert. Die einzelnen Kontakt­punkte werden von verschie­denen Abtei­lungen betreut. Während die Marke­ting­ab­tei­lung häufig die Haupt­ver­ant­wor­tung trägt, beein­flussen viele weitere Bereiche die Customer Expe­ri­ence: Verkauf, Kunden­ser­vice, Kommu­ni­ka­tion, PR, Produkt­ma­nage­ment und viele mehr. Obwohl sich viele Unter­nehmen dieser Tatsache bewusst sind, findet nur selten eine profes­sio­nelle Koor­di­na­tion der Akti­vi­täten statt. Interne Struk­turen und Prozesse sind viel­fach festgefahren.

Hier braucht es ein Umdenken und ein abtei­lungs­über­grei­fendes Konzept für inte­griertes Marke­ting. Diese Grund­lagen bilden dann das Funda­ment für die konse­quente Anpas­sung von Organisations­strukturen und Prozessen. Verbunden mit klaren Ziel­vor­gaben hilft es, die Entwick­lung in die rich­tige Rich­tung zu treiben. Damit das Konzept in der Praxis jedoch erfolg­reich umge­setzt werden kann, braucht es eine über­ge­ord­nete verant­wort­liche Person. Diese Person ist für die profes­sio­nelle Ausge­stal­tung der Kontakt­punkte und damit für eine stim­mige Customer Journey zuständig. Diese Funk­tion muss mit sämt­li­chen Kompe­tenzen ausge­stattet sein und auch eine Weisungs­be­fugnis gegen­über abtei­lungs­fremden Stellen beinhalten. Nur so lassen sich kunden­ori­en­tierte Prozesse erfolg­reich imple­men­tieren und managen.

Thema «Mindset»

Koope­ra­tion statt Silodenken

Jede Abtei­lung fokus­siert sich in erster Linie auf ihren Teil der Customer Journey. Das ist zwar gut so, aber ohne den Blick fürs Ganze und eine entspre­chende Koor­di­na­tion der Akti­vi­täten lässt sich keine posi­tive Customer Expe­ri­ence schaffen. Doch woher kommt diese einge­schränkte Sicht­weise? Die Gründe sind viel­fältig: mangelnde Profes­sio­na­lität, Angst vor Kompe­tenz­ver­lust oder fehlende Kooperations- und Koor­di­na­ti­ons­be­reit­schaft. Am Ende resul­tiert daraus eine inkon­sis­tente Customer Journey. Und wie es so ist, bleiben beim Kunden dann eher die nega­tiven Erleb­nisse hängen.

Eine strin­gente Ausge­stal­tung der Customer Journey ist deshalb ein zentraler Faktor für den Unter­neh­mens­er­folg. Diese Tatsache und das Ziel, eine opti­male Customer Expe­ri­ence zu gestalten, muss bei allen Invol­vierten an erster Stelle stehen. Erfolg­rei­ches inte­griertes Marke­ting bedingt entspre­chende unter­neh­mens­kul­tu­relle Voraus­set­zungen. Es braucht ein klares Commit­ment des Top-Managements verbunden mit gezielten Mass­nahmen zur Weiter­ent­wick­lung der Unter­neh­mens­kultur. Regel­mäs­sige abtei­lungs­über­grei­fende Work­shops und Events helfen Ver­ständnis zu schaffen und sind gleich­zeitig ein gutes Instru­ment zur Team­bil­dung. Ausserdem braucht es klare, über­ge­ord­nete Ziel­vorgaben und KPI’s, welche nur gemeinsam – über alle Abtei­lungen hinweg – erreicht werden können. Erfolg­rei­ches Touch­point Manage­ment funk­tio­niert nur unternehmensweit.

Thema «Führung»

Entschlos­sen­heit statt Ignoranz

Die ziel­füh­rende Ausge­stal­tung der gesamten Customer Journey erscheint den Verant­wort­li­chen viel­fach als fast unlös­bare Herkules­aufgabe. Die hohe Komple­xität aufgrund der zahl­rei­chen abteilungs­übergreifenden Touch­points verhin­dert häufig entschlos­senes Handeln. Das Thema wird deshalb bewusst ignoriert.

Hier ist das Manage­ment gefor­dert. Es muss das Touch­point Manage­ment zur Chef­sache erklären und das Thema ganz oben auf die Agenda setzen. Die notwen­digen Ressourcen müssen bereit­ge­stellt sowie Struk­turen und Prozesse ange­passt werden. Die mit der Ausge­stal­tung der Customer Journey betrauten Stellen brau­chen während des gesamten Prozesses klare Ziel­set­zungen und Vorgaben, aber auch die volle Unter­stüt­zung des Top-Managements.

Die Schaf­fung einer posi­tiven Customer Expe­ri­ence durch konse­quentes Touch­point Manage­ment ist für Unter­nehmen über­le­bens­wichtig – ob sie es wahr­haben wollen oder nicht. Wer sich auf die wesent­li­chen Touch­points fokus­siert, die abtei­lungs­über­grei­fende Koope­ra­tion fördert und so die Orga­ni­sa­tion und Prozesse kompro­misslos auf die Kunden­bedürfnisse ausrichtet, wird lang­fristig zu den Gewin­nern gehören.